Inteligencia económica ante una crisis: Qatar y la empresa española.

El paradigma mundial aplicado a Qatar: La realidad que hoy nos atañe trata de un mundo líquido, como diría Bauman, en el que el individuo se halla buceando apenas sin dirección y anclaje en la temporalidad. Y la zona EAU no escapa a la regla.

Este mundo convulso encuentra su contraparte en el marco de la interdependencia y la globalización en alza. El cambio rápido y constante en una especie de vorágine de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad. En resumen, un entorno VUCA, por sus siglas en inglés, del que no escapan la política, la economía y las sociedades, y dónde cualquier hecho ha tenido ya repercusiones en el resto de ámbitos en el espacio de un pestañeo. Es por ello que la inteligencia económica ha de estar a punto en esta disputa, como arma transversal en las empresas que se quieran mantener en la cresta de la ola.

¿Qué es Qatar para los analistas de inteligencia?

Uno de los escenarios actuales dónde poder evaluar la labor de los analistas podría ser las consecuencias para las empresas españolas del bloqueo al que se ha visto sometido Qatar.

La Cámara de Comercio ofrece un listado de 269 entidades que en el año 2015 exportaban sus productos a Qatar por valor de más de 1.000.000 de euros. Por otro lado, 25 son las empresas españolas miembro registradas en el Spanish Business Council Qatar que operan en el emirato a día de hoy, la mayoría del sector de la infraestructura. Pero estos datos apenas son apreciables si restamos las importaciones de gas que recibimos de Qatar (alrededor de 1.300 millones de euros al año), o si los comparamos con otros países europeos proveedores como Alemania y Reino Unido.

Dadas las inversiones qataríes para diversificar su economía rentista con proyectos a largo plazo, como Smart Qatar o la potenciación de su industria junto con su alto nivel de renta, los informes del ICEX y el Ministerio de Asuntos Exteriores enfatizan que se presenta la oportunidad perfecta para aumentar las cifras tanto de exportaciones como de inversión directa española. Sin embargo, bajo el punto de vista de un analista económico, dichos informes adolecen de la prontitud y exactitud del día a día. No basta únicamente con un barrido del panorama general, sino que las empresas necesitan mecanismos de alerta tempranapara detectar tanto los posibles riesgos que puedan sobrevenir como las oportunidades que surgen de un día a otro.

Si bien Qatar ofrece la posibilidad de interesantes contratos, habría también que prestar atención a aquellos obstáculos que se interponen en el camino. El más claro es resultado de la crisis que sufre desde junio debido a las sanciones económicas impuestas principalmente por Arabia Saudí, Emiratos Árabes Unidos, Bahréin y Egipto.

No cabe más que formular una batería de preguntas con el fin de completar el paisaje ante el que nos encontramos:

¿Cuáles han sido los problemas a los que las empresas españolas asentadas en Qatar se han enfrentado a raíz de la crisis diplomática? ¿Han llegado a solventarse? 

Qatar y la empresa españolaEn primer lugar, el aislamiento terrestre, marítimo y aéreo aumentó en el corto plazo los tiempos de desplazamiento en la zona del golfo. Por un lado, el cierre del puerto Jebel Ali en Emiratos Árabes Unidos para buques con bandera Qatarí imposibilitó la llegada de productos que hacían escala en dicho puerto. Según la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Dubái  “algunas empresas que se encuentran ejecutando proyectos en el país han visto encarecidos los productos que se importan. Las autoridades cataríes no se hacen responsables de este incremento en el coste y son las empresas españolas las que lo asumen.”

Sin embargo, desde el inicio de la crisis las autoridades qataríes han trabajado para suplir las restricciones y minimizar los daños a través de la apertura de nuevas rutas directas de transporte marítimo. El puerto de Hamad, cuya inauguración oficial tuvo lugar el pasado 5 de septiembre, ha estado operando a plena capacidad como punto de entrada y partida, acortando los tiempos de desplazamiento y escala. A través de la cuenta oficial de twitter de la Compañía Gestora de Puertos de Qatar (Mwani Qatar) observamos que, en menos de veinte días desde el inicio de la crisis diplomática, se inauguraron cinco nuevas líneas. Las primeras de ellas entre Hamad y los puertos de Sohar y Salalah en Omán, seguidas por los puertos de Mundra y Nava Sheva en la India, y posteriormente la línea que uniría al emirato con el puerto de Izmir en Turquía. En los meses siguientes la gestora anunciaría también vía directa con Karachi en Pakistán y el servicio exprés con Shanghái.

Con respecto a las rutas aéreas, la imposibilidad de viajar directamente a Arabia Saudí o EAU ha complicado los desplazamientos de trabajadores de las empresas de la zona. Pero, al igual que las rutas marítimas, éstas se han visto modificadas efectuando el trayecto con escala en otro país que no sea partícipe del bloqueo.

En segundo lugar, desde la Oficina Comercial de la Embajada de España en Qatar, se informa de que  aquellas empresas que tenían socios comerciales en Arabia Saudí, Bahrein, EAU y Egipto se han visto gravemente afectadas porque ya no pueden realizar negocios en estos países. Lo que ocurre también a la inversa. Es decir, las empresas en Arabia Saudí, EAU y Bahrein que tuvieran negocios en Qatar se habrán visto afectadas a su vez.

En tercer lugar, tras el inicio del conflicto, la paralización de proyectos de infraestructura como el ferrocarril de larga distancia que pretendía conectar Qatar, Bahrein, Arabia Saudí, EAU, Kuwait y Omán supone una gran pérdida de oportunidad dada su envergadura.

¿Cuáles son los riesgos de una persistencia de la crisis? 

Existen varios frentes abiertos donde un análisis en mayor profundidad podría ser clave en la prevención de futuros riesgos.

Por un lado, se aconseja prestar atención a los próximos movimientos de Egipto que puedan conllevar una respuesta por parte de las autoridades qataríes. La Oficina Comercial en Qatar alerta de que hay bastante incertidumbre sobre la población egipcia puesto que son alrededor de 300.000 ciudadanos en el emirato y la expulsión de ellos afectaría seriamente a la productividad y fuerza laboral del país”. Lo que, por ende, afectaría a las empresas españolas que contaran con un número relevante de empleados de esta nacionalidad en su plantilla.

Por otra parte, desviando el foco hacia las relaciones bilaterales entre EAU y Qatar, encontramos una situación aun más tensa, si cabe, por las acusaciones que el pequeño emirato vierte sobre UAE de tratar de devaluar su moneda. La Oficina Comercial en Dubái advierte que, si la crisis se agudizase, Qatar podría llegar a paralizar la exportación de gas a EAU.  “Pese a que esta opción no se ha contemplado hasta el momento”, “los efectos serían muy importantes [para Emiratos Árabes Unidos]” ya que el gas importado procedente de Qatar supone el 40% del total.

Para lograr un informe más completo sería de gran utilidad estudiar casos específicos de las empresas españolas más relevantes que operan en la zona y poder así evaluar su reacción ante la crisis, su capacidad de anticipación y adaptación. El objetivo final de este apartado sería poder abordar los fallos y carencias, así como subrayar las buenas prácticas, con el fin de detectar mejoras operativas.

Teniendo este objetivo en mente, se intentó contactar con Acciona, SENER y Typsa a través de sus respectivos directores en Qatar, así como con el propio Spanish Business Council Qatar con el objetivo de dar luz a las siguientes  incógnitas:

  • ¿Cuentan las empresas asentadas con departamentos de análisis de inteligencia o en su defecto acuden a servicios de consultoría en este ámbito?
  • ¿Consiguieron anticipar el devenir de las relaciones entre el emirato y los países vecinos así como las consecuencias para sus respectivas empresas?
  • ¿Cuáles fueron las medidas adoptadas?… En un ejercicio de prospectiva
  • ¿Qué medidas de prevención y contención implementarán si se mantiene el bloqueo?

Conclusiones

Desafortunadamente, no se pueden mostrar resultados de la consulta. Tan sólo se obtuvo respuesta por parte del director de SENER en Qatar, Álvaro Varón Tischer, quien agradecía el  interés, si bien no podía desvelar la información.

A pesar del vacío de contenido, se puede resaltar la utilidad intrínseca de estas tres preguntas como punto de partida en la elaboración de una autoevaluación particular. Aunque un análisis de inteligencia tiene que estar enfocado a la anticipación, no se completa si no existe a posteriori un aprendizaje de los aciertos y los errores. Adaptar lo aprendido a nuevos escenarios e innovar con conocimiento de causa es fundamental para adelantarse al futuro.

Autor

  • Arabia Sigrid Cantarero Analista de Inteligencia Económica y Relaciones Internacionales (LinkedIn)

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